Millennials

Giovani universitari vogliono trasmettere, in modo avvincente e originale, punti di vista sulle vicende politiche ed economiche di cui sentono parlare quotidianamente. Uno sguardo sul mondo, l’eco di una nuova voce. Leggi le bio dei componenti del collettivo

Manuela Scognamiglio

Using the VRIN model

Manuela Scognamiglio

Interview C

Manuela Scognamiglio

Interview B

Manuela Scognamiglio

Interview A

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Deloitte Women Challenge

En même temps, nous avons décidé de participer au Deloitte Women Challenge. Il s’agissait d’un concours lancé par Deloitte, le plus important cabinet d’audit et de conseil au monde, qui consistait à trouver des solutions à la faible présence de femmes dans le secteur, surtout quand on monte dans la hiérarchie. Seules les femmes pouvaient participer. L’idée que nous avons voulu soutenir est qu'il ne faut pas nécessairement que pour chaque poste, le partage homme-femme soit 50-50, parce qu’il peut y avoir des postes pour lesquels moins de femmes ou d’hommes postulent parce que moins intéressés. Ce qui par contre ne doit pas arriver est que les femmes rencontrent plus de difficultés que les hommes à y accéder, à études et expériences égales. Pour développer nos solutions, que les entreprises pourraient adopter en vue de donner l’opportunité à tous, hommes et femmes, d’atteindre des postes à haute responsabilité, tiennent compte des éléments suivants: Monter dans la hiérarchie de l’entreprise peut en soi accroître le sentiment de confiance et les croyances de la femme en ses capacités. Il faut que les femmes aient l’opportunité de communiquer à elles-mêmes et aux autres leurs objectifs, où elles veulent arriver et quelles sont leurs aspirations. La communication avec l’environnement de travail est importante. Il est important que les entreprises fassent passer cette idée comme un concept sur lequel tous les employés doivent travailler, pas uniquement les femmes. En effet, les programmes pour autonomiser, “aider” les femmes sont en eux-mêmes discriminatoires, puisque ne visant que les femmes, et donc ne leur donnant pas la confiance dont elles ont besoin. Des exemples, en l’occurrence, dans les cabinets de conseil les plus connus sont le “KPMG’s Network of Women”, le “PwC International Women’s Day”, le “Women in consulting - Women Mentorship Program”, le “Accenture Women’s Mentoring”, etc. Le Deloitte Women Challenge en soi est discriminatoire puisque ne s'adressant que aux femmes (et ne laissant participer que les femmes). A la lumière de cela, les solutions que nous avons envisagées sont le tableau de vision, le discours, le programme de mentorat et la figure de modèle. Le tableau de vision est un tableau que tous les employés doivent compléter, afin d’être en mesure de concevoir leur carrière sous forme graphique. Ce sera placé dans leur espace de travail pour que chacun puisse le regarder tous les jours et se rappeler de ses ambitions. De plus, cela permettrait aussi aux autres d’observer et de mieux comprendre les objectifs que leurs collègues cherchent à atteindre. Cet exercice vise à aider les femmes à externaliser leurs aspirations internes. Afin de verbaliser ce dernier, un “pitch” ou discours d'une minute servirait à communiquer et donner une voix à ce que les employés ont représenté sur le tableau. Chaque employé serait choisi au hasard, et présenterait à une équipe aléatoire - se remettant en question et devenant plus confiant avec son potentiel professionnel. L'équipe présente en bénéficierait également, car elle accroîtrait la conscience sur les cibles de ceux qui l’entourent, quel que soit leur sexe et leur niveau hiérarchique. Le programme de mentorat consiste à coupler deux employés de différents niveaux hiérarchiques. Celui qui se trouve à un stade de carrière plus jeune verrait la faisabilité d'atteindre la position de l'autre et se rapporterait de manière tangible à ses responsabilités et aux traits de personnalité requis. L’employé à un stade plus avancé, pour sa part, se re-dimensionnerait étant confronté à des tâches plus “primaires”, tout en reconnaissant également le contexte de l'entreprise à un autre niveau. Enfin, la mise en œuvre d'une figure de modèle permettrait un lien plus fort et personnel entre deux employés : “un maître et un apprenti”. En raison du facteur genre, ils peuvent s'associer et l'apprenti peut gagner du courage et de la confiance pour atteindre ses objectifs. Ces actions peuvent stimuler un équilibre sain entre les sexes parce qu’elles donnent la possibilité aux employés de s'autonomiser, sachant que la société et l’entreprise les aidera à trouver, définir et atteindre leurs objectifs professionnels.           Nous sommes parties de l’idée reçue que les femmes n’occupent pas des postes à haute responsabilité parce que peu ambitieuses. Après avoir compris que l’ambition n’était pas le facteur déterminant de l'ascension professionnelle des femmes, nous avons analysé la large variété de facteurs qui interviennent dans ce phénomène. En un premier temps, nous nous sommes concentrées sur les facteurs externes qui peuvent limiter l’accès des femmes aux positions de sommet. D’une part, le plafond de verre demeure encore et toujours une réalité pour la majorité des femmes, qui peinent à le briser. D’autre part, la théorie des rôles sociaux tend à enfermer les femmes dans le rôle de mère et femme au foyer, ce qui fait qu’elles doivent encore choisir entre famille et carrière en général. L’égalité domestique est loin d’être atteinte, et tant qu’elle ne le sera pas, les femmes ne pourront pas être égales aux hommes sur le plan professionnel. Nous avons ensuite remarqué que les femmes manquent souvent de confiance en elles, sont moins communicatives et sont la plupart du temps concentrées sur leur travail individuel, pouvant parfois négliger le côté “travail de groupe” de l’entreprise, ce qui représente aussi un facteur de limitation dans leur carrière professionnelle. Nous avons pu enfin confronter les théories avec les entretiens réalisés : ce qui ressort en premier sont les facteurs sociétaux. Entre les deux « top manager » entendus, la femme par contre met aussi l’accent sur les facteurs internes, sur la “politique à l’intérieur de l’entreprise”, que les femmes font moins bien, pour justifier leur difficulté à atteindre les postes à haute responsabilité. Grâce au Deloitte Women Challenge, nous avons eu la chance de réfléchir à des solutions pratiques que les entreprises peuvent mettre en place afin de donner la possibilité aux femmes, comme aux hommes, de définir et atteindre leurs objectifs professionnels. @manu_scogna10    

Manuela Scognamiglio

L'interview de Luca X

Manuela Scognamiglio

La théorie des rôles sociaux

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Le plafond de verre

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Sustainable Development Goals

Manuela Scognamiglio

La femme doit faire un choix

Manuela Scognamiglio

Analyse des entretiens

Manuela Scognamiglio

A business simulation

 
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