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Brexit: impatti su Innovazione e Tecnologia

Dopo aver votato leave nel referendum del 23 giugno 2016, comunemente noto come Brexit, la Gran Bretagna è coinvolta in un processo di cambiamento che deve essere ancora ben definito, e che ha colto il mercato di sorpresa. L’articolo 50 del Trattato del UE (emendato nel 2009 col Trattato di Lisbona) non detta regole chiare rispetto alla procedura che uno stato membro deve seguire per lasciare l’Unione. L’avvio dei negoziati, fissato al 29 marzo 2017, si protrarrà per due anni (fino al 2019) per arrivare ad una situazione ragionevolmente stabile entro il 2020-2025.

Big Ben a Londra. REUTERS/Luke MacGregor
Big Ben a Londra. REUTERS/Luke MacGregor

Per oltre 40 anni i settori pubblici e privati hanno assunto che la Gran Bretagna sarebbe rimasta parte dell’Unione Europea e che i rapporti restassero immutati e, fino ad oggi, tutte le decisioni riguardo la strutturazione dei processi di business, la regolazione dei flussi informativi, gli investimenti in  soluzioni tecnologiche, il trattamento di sicurezza e privacy dei dati sono state basate su questa convinzione.

Non ci si è mai concentrati quindi su possibili soluzioni legate ad un’uscita che avessero forti impatti sull’architettura del business (Enterprise Architecture - EA), ossia sulla pianificazione completa e soddisfacente della rimodulazione dei processi esistenti, dei flussi informativi, delle tecnologie, servizi e professionalità a fronte di un evento totalmente dirompente (come è stato Brexit). In generale, il livello di reversibilità di queste decisioni può essere molto difficile e quasi sempre costoso sia sul breve sia sul lungo termine.

E’ quindi importante che le organizzazioni che si trovano oggi a fronteggiare l’evento Brexit abbiano un approccio proattivo di valutazione degli impatti del cambiamento e della reversibilità delle decisioni prese in altro contesto storico, e pianificare le conseguenti azioni di uscita dall’attuale modello di EA, riscrivendo i propri processi nell’era post Brexit, tenendo conto dell’incertezza dei fattori economico politici.

Per dominare una situazione così fluida e complessa, in cui lo stato di discontinuità e il suo impatto cambia velocemente, un approccio di ampio respiro è quello di monitorare costantemente lo stato del cambiamento, aggiornando e discutendo gli scenari di rischio in modo da rispondere con molta flessibilità alle nuove condizioni. Un elemento di forte utilità per organizzazioni abituate a lavorare in condizioni tradizionalmente statiche, è il confronto con chi, per la natura del lavoro che svolge, è abituato a contesti di forte dinamismo (controllori di volo, vigili del fuoco, ecc).

Un altro fattore che non gioca a favore verso la scelta di soluzioni ottimali, è il tempo. Una volta invocato l’Articolo 50, il periodo formale stabilito per la negoziazione è di due anni, che potrebbe anche essere esteso, se tutti gli altri Stati membro dell'Unione Europea si impegnano a una proroga. Man mano che il tempo scorre decresce la probabilità di trovare una soluzione elegante, ossia di compromesso ottimale tra tutti gli elementi in gioco, e si alzano di contro i costi sul lungo termine. 

Oggi qualsiasi tipo di settore, pubblico o privato, che voglia competere sul mercato deve tener conto almeno di tre fattori: (a) abbracciare il processo di digitalizzazione, (b) potenziare le proprie informazioni, (c) valorizzare i talenti. Dati e tecnologie sono da considerarsi a tutti gli effetti parte costituente del business, quindi valutare gli impatti di Brexit su tecnologia e innovazione significa valutare i trend di qualsiasi industria che guardi all’innovazione come fonte di valore.

In tal senso ci sono alcuni parametri che vanno considerati in termini di rischio/opportunità, comuni in ogni ambito.

Relativamente alla privacy e sovranità dei dati, da almeno 20 anni, gli stati europei si riferiscono alle Data Protection Authority (DPA) nazionali e alla European Data Protection Supervisor (EDPS) per la regolazione dei dati personali e finanziari in modo da garantirne la protezione.

In aprile 2016 è stato siglato dalle nazioni membro del European Economic Area (EEA)[1] il General Data Protection Regulation (GDPR) che determina le politiche sulla privacy dei dati su tutta l’area. Questa armonizzazione ha come fine quello di superare le legislazioni nazionali e dare, teoricamente, maggiore libertà per lo scambio dei dati nel EEA. A seguito di Brexit non è chiaro né se la Gran Bretagna resterà in EEA, né se e come potrà influenzare una eventuale nuova legislazione europea in tema di data privacy. Qualsiasi settore di tipo “datacentrico” (bancario, finanziario, telecomunicazioni, governativo, ecc) dovrà rivisitare il flusso di dati personali dei propri clienti/utenti e mettere in campo possibili opzioni alternative a quelle attualmente in uso. Dall’assetto normativo che si delineerà, ne conseguiranno anche eventuali decisioni legate alla localizzazione dei Centri di Elaborazione dei Dati (CED), siano essi di proprietà dell’ente o fruiti in cloud.

In quest’ultimo caso, per le organizzazioni con sedi dislocate in Europa e nel Regno Unito, è opportuno avviare una revisione completa dei servizi e contratti IT, considerando dove vengono memorizzati e trattati i dati. Infatti, a seconda dell’esito dei negoziati su specifici oggetti dell’Articolo 50, le modalità di trattamento potrebbero essere in contrasto con le norme europee sulla privacy. L’obiettivo complessivo è avere visibilità di potenziali criticità e di creare una strategia di sourcing che identifichi almeno due o tre opzioni alternative per l'impresa. In generale, la sinergia tra Chief Information Officer (CIO) e Chief Legal Officer (CLO) è essenziale per controllare l’impatto di eventuali riferimenti legali sui contratti ICT, la cui applicabilità può cambiare nel tempo.

Nel caso in cui, tali prodotti siano anche fruibili tramite e-commerce, la situazione si complica.

Infatti, oltre agli aspetti già descritti, vanno interpretate le norme sulle tariffe e sull’imposta sul valore aggiunto transfrontaliero. Ciò richiederà inevitabilmente modifiche non banali a molte applicazioni di business e siti di e-commerce.

Rispetto al costo dei servizi, molti analisti prevedono che la sterlina britannica rimarrà bassa ancora a lungo, rendendo i prodotti e servizi IT pagati in dollari più costosi in U.K. D’altra parte questo avvantaggia le aziende basate in Gran Bretagna che esportano prodotti e servizi. Comunque sia, questa fluttuazione sul cambio può generare fenomeni speculativi che vanno tenuti in considerazione e sempre aggiornati e monitorati.

Ogni organizzazione trae i più importanti benefici per il proprio business da persone e talenti.

Mentre non sembrano esserci sostanziali cambiamenti nel breve termine sulla libera circolazione del personale tra il UK e UE, c’è sicuramente preoccupazione e ansia tra coloro che ipotizzano la reintroduzione di restrizioni e controlli alle frontiere, in base agli esiti finali della Brexit. Il personale straniero in UK potrebbe reagire impulsivamente e l’incertezza che caratterizza il tempo attuale potrà rendere la terra di Sua Maestà meno attraente per i nuovi lavoratori stranieri. Da un lato, ci sarà quindi il rischio di perdere talenti che non sono disposti ad aspettare le evoluzioni del negoziato, dall’altro una potenziale limitazione nel recruitment rispetto a quei candidati che percepiscono più di altri l’aspetto negativo dell’indeterminatezza. In risposta a questi fattori, è importante da parte delle aziende:

■ comunicare le azioni intraprese in ottica di protezione del proprio personale, lavorando con i team di Human Resources per fornire supporto, orientamento e rassicurazione;

■ rivedere la strategia per l’eventuale riposizionamento, anche logistico, del personale;

■ creare le opportunità per reclutare talenti offrendo certezza di impiego e incentivi motivazionali ed economici.

Il vecchio proverbio inglese when life hands you lemons, make lemonade[1] invita a cercare opportunità anche nelle condizioni che sembrano ingestibili. L’incertezza causata da Brexit può essere un forte stimolo di ricerca di innovazioni di prodotti e di processi. Dal punto di vista applicativo e informativo, è auspicabile un immediato ed intenso di investimento in analisi diagnostiche e predittive per sfruttare un futuro incerto, e trovare un vantaggio competitivo. Questo offre l'opportunità a Chief Information Officer, Chief Data Officer, data scientist di trovare sinergie e soluzioni per simulare e modellare una vasta gamma di potenziali risultati di business e valutare da tassi di crescita più o meno veloci, costi e fluttuazioni valutarie, così come anticipare eventuali cambiamenti di comportamenti dei clienti e fornitori.

Gli enterprise architects, esperti in valutazione degli scenari e gestione dei rischi, così come i negoziatori sono professionalità ricercate più di sempre, in quanto supportano i decision maker a scegliere quali investimenti fare, quanto rischio assorbire, quanto rafforzare o far rispettare la direzione presa, a quali compromessi cedere rispetto agli impatti sull'organizzazione.


[1]  “Se la vita offre limoni, fai la limonata…”


[1] EEA comprende, oltre ai 28 stati membro EU anche Islanda, Lichtenstein e Norvegia

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