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Le contrôle de gestion chez Reckitt Benckiser

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Le dispositif employé par RB est un tableau de bord contenant 48 indicateurs, séparés en 5 axes d’action que nous préciserons par la suite. Nous nous sommes tout d’abord intéressés à la construction de ce tableau. En effet, cette dernière est en partie fidèle aux deux méthodes théoriques de modélisation de la performance, la balancedscorecard et la méthode OVAR, bien que certains indicateurs clés soient établis différemment. Nous avons donc voulu relier le dispositif utilisé aux deux idéaux-types et dimensions théoriques, établir des comparaisons et faire ressortir les différences.

Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard (BSC) est une méthode de construction du tableau de bord que certaines organisations utilisent avec quelques objectifs : relier le travail quotidien avec la stratégie globale, communiquer sur les finalités, mesurer et piloter la performance vers les cibles stratégiques et prioriser les projets. La construction de la BSC suggère que l’entreprise est vue à travers quatre perspectives :

  • Financière (performance financière et utilisation efficiente des ressources)
  • Clients (valeur perçue, satisfaction)
  • Processus internes (efficacité, qualité)
  • Apprentissage (capital humain, capacités organisationnelles, culture, infrastructure…).

La création de valeur par l’organisation passe par le lien de causalité entre ces éléments, du dernier jusqu’au premier. Chaque perspective est constituée de plusieurs objectifs stratégiques, et des indicateurs clés de la performance sont associés à chacun de ces objectifs.

Le tableau de bord utilisé par le contrôleur de gestion chez RB ne correspond globalement pas à l’idéal-type de la BSC. Certes, certaines catégories correspondent aux perspectives de la BSC comme Safety&Environment ou Quality, qui correspondent à des processus internes, ou encore People, qui peut être liée à l’Apprentissage. Mais en réalité, les catégories du tableau de bord de RB ne sont pas reliées entre elles par des liens de causalité et traduisent avant tout les dimensions opérationnelles de l’organisation. En effet, il s’agit ici d’une unité de production de RB et pas du siège ou de l’organisation dans son ensemble. Il semble donc cohérent que le tableau de bord mobilise des indicateurs de performance liés à la production et à la masse salariale qui correspond à l’usine uniquement, et pas au groupe dans son ensemble. Les objectifs fixés à chaque indicateur correspondent bien sûr aux finalités fixées par l’organisation puisqu’elles ont été décidées par le siège, mais certains objectifs propres à une BSC ne sont tout simplement pas explicités dans le tableau de bord qui nous intéresse ici. Il rassemble différents tableaux de bord de pilotage opérationnel en un tableau panoramique exploité à des fins de contrôle de gestion.

Méthode OVAR – Objectifs, Variables d’Action et Responsabilités

Cette méthode est une seconde méthode de construction d’un tableau de bord. Elle est scindée en deux temps :

Tout d’abord, il s’agit d’élaborer une grille où les objectifs visés par l’organisation, les variables d’action et les relations entre variables d’action et objectifs sont explicités. Ensuite, les responsables des variables d’action sont définis.

Sans pour autant être à nouveau l’idéal type d’un OVAR, le tableau de bord de RB est construit suivant certains axes de cette méthode.

Tout d’abord, nos entretiens ont révélé que des objectifs clairs ont été définis avant la mise en place du tableau. Par exemple, pour ce qui est de la qualité de ses produits, RB a formulé l’objectif de diminuer les défauts de qualité des produits atteignant les rayons sur un horizon d’un an (cet objectif est actualisé chaque année). Ensuite, des variables d’action sont définies, suivant l’exemple précédent, une variable était notamment d’atteindre cet objectif en augmentant les contrôles post-production. Enfin, les responsables de ces variables sont désignés. Toujours suivant l’exemple, le responsable ayant été désigné ici est Jean-Pierre Poidevin (il est en effet le responsable du département qualité). Un indicateur obtenu avec cette méthode est ainsi celui des “Stores checks”, qui est le pourcentage de produits en rayon ayant passé un test mené par des inspecteurs se mettant à la place des consommateurs: une target de 99% a été fixée pour l’année 2017.

Toutefois, cette méthode n’est pas suivie pour obtenir tous les indicateurs du tableau de RB. En effet, l’exemple pris précédemment permettait d’obtenir des indicateurs propres à RB. Nombre de ces indicateurs, toutefois, sont simplement obtenus par un benchmark des entreprises du même secteur : la méthode OVAR n’est donc pas toujours appliquée, bien qu’un responsable de département soit toujours désigné. Ainsi, les indicateurs comme “Consumer Recalls” ne sont pas obtenus par la méthode OVAR, mais sont simplement des indicateurs utilisés par la majorité des entreprises de la même industrie, avec une target tout aussi universellement définie (0 pour “Consumer Recalls”, par exemple).

@manu_scogna10

 

 

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