En effet, on voit si les résultats sont “bons” ou “mauvais”, on connaît l’objectif annuel, mais on ne voit pas l’objectif qui est fixé pour chaque mois. M. Bernon a cependant souligné le fait qu’il est en charge de faire la présentation des résultats aux managers du siège en Angleterre, et que donc c’est à lui de nuancer les chiffres obtenus, en fonction aussi des discussions avec les responsables des différents départements.
Podevin a expliqué qu’il se servait en permanence du tableau de bord dans la gestion de la qualité. Cependant, son utilisation excessive dans la prise de décision managériale peut inhiber l’innovation. En effet, le tableau de bord est tourné vers l’analyse du passé et sa structure peut rester figée pendant des années sans souci d’adaptation à de nouvelles exigences, ambitions ou méthodes alors que les technologies d’informations accroissent la variété des sources potentiellement disponibles. D’autres sources d’informations de type plus informel doivent être considérées dans la prise de décision. Les autres canaux informels d’informations sont par exemple : réunions, contacts ponctuels ou appels téléphoniques, informations recueillies lors de réunions, etc. Ces derniers permettraient de disposer d’informations pour les indicateurs humains (qualité du personnel, satisfaction du personnel, …) ou les indicateurs d’éclairage ou d’environnement (concurrents, clients, …) qui ne sont pas intégrés dans les tableaux de bord.
Et qui est excessivement chronophage
D’autre part, M. Poidevin, a beaucoup insisté sur la problématique temps. Dans les entreprises en absence de contrôleurs de gestion, les managers consacrent personnellement une partie de leurs temps au recueil et à la structuration de l’information qu’ils jugent utile pour remplir le tableau de bord. Ainsi, le rôle du contrôleur de gestion est de récupérer ce travail (long et pénible) pour permettre au manager de se concentrer sur l’opérationnel et l’amélioration des procédés. De plus, aujourd’hui, on assiste à un rapprochement, une véritable collaboration entre contrôleurs et opérationnels que les entreprises adoptent pour obtenir des systèmes de pilotage plus performants. Au cours de nos entretiens, nous avons compris que la division des rôles manager-contrôleurs de gestion n’est pas ainsi chez RB. Le contrôleur de gestion (M. Bernon) a un rôle de conseiller et de communicateur : il sélectionne les informations, assiste le manager dans l’interprétation des chiffres et report son analyse à la hiérarchie.
Conclusion
En conclusion, le tableau de bord est un outil d’évaluation de la performance efficace dans la mesure où c’est une façon pour RB de voir si elle remplit les objectifs court terme, et donc est capable de satisfaire les attentes du management. De la même façon, si ce n’est pas le cas, le tableau permet de le mettre en évidence et éventuellement de pouvoir ajuster en cours de route, soit les cibles à atteindre, soit apporter des changements au niveau des départements. Cela crée un dynamisme bénéfique à l’intérieur de l’organisation, parce que cela pousse les équipes et employés à se remettre en question. Par ailleurs, le tableau de bord de RB cerne les priorités de chaque département tout en proposant une vision d’ensemble de l’entreprise.
En même temps, cependant, il manque de précision et peut inhiber l’innovation. La plupart du temps, il s’agit d’un outil tourné vers le passé. Le temps important de collecte de données est aussi une limite et tend à en freiner la dynamique. Donc, bien que le perfectionnement du tableau de bord utilisé soit possible, il est important que le travail derrière celui-ci soit confié à un contrôleur de gestion (voire une équipe), qui doit être capable d’adapter l’utilisation du tableau de bord en fonction des attentes de RB. Il devrait avoir plus de liberté quant au choix des indicateurs, puisque c’est lui qui est en contact direct avec les départements et peu en comprendre les points forts sur lesquels mettre l’accent et les difficultés rencontrées. Ses confrontations avec le comité de direction, au cours de l’année, doivent se faire non seulement pour la présentation des résultats, mais aussi pour discuter de l’avancement du travail au sein de l’organisation. Lors de la présentation finale, c’est au contrôleur de gestion de nuancer ses propos, en apportant des précisions aux résultats, pour que les indicateurs obtenus ne soient pas uniquement caractérisés de “bons” ou “mauvais” (ce que les managers peuvent voir tous seuls dans le tableau).
Nous affirmons enfin que le renforcement du rôle et des responsabilités du contrôleur de gestion dans l’entreprise RB peut être à l’origine d’une utilisation plus efficace, en termes de performance, du tableau de bord.
@manu_scogna10
En effet, on voit si les résultats sont “bons” ou “mauvais”, on connaît l’objectif annuel, mais on ne voit pas l’objectif qui est fixé pour chaque mois. M. Bernon a cependant souligné le fait qu’il est en charge de faire la présentation des résultats aux managers du siège en Angleterre, et que donc c’est à lui de nuancer les chiffres obtenus, en fonction aussi des discussions avec les responsables des différents départements.
Podevin a expliqué qu’il se servait en permanence du tableau de bord dans la gestion de la qualité. Cependant, son utilisation excessive dans la prise de décision managériale peut inhiber l’innovation. En effet, le tableau de bord est tourné vers l’analyse du passé et sa structure peut rester figée pendant des années sans souci d’adaptation à de nouvelles exigences, ambitions ou méthodes alors que les technologies d’informations accroissent la variété des sources potentiellement disponibles. D’autres sources d’informations de type plus informel doivent être considérées dans la prise de décision. Les autres canaux informels d’informations sont par exemple : réunions, contacts ponctuels ou appels téléphoniques, informations recueillies lors de réunions, etc. Ces derniers permettraient de disposer d’informations pour les indicateurs humains (qualité du personnel, satisfaction du personnel, …) ou les indicateurs d’éclairage ou d’environnement (concurrents, clients, …) qui ne sont pas intégrés dans les tableaux de bord.
