Ce tableau de bord est divisé en cinq grandes catégories, ou axes d’action : Sécurité & Environnement, Qualité, Coûts, Net Working Capital (BFR), et People (Main d’oeuvre) et des responsables sont désignés pour chacun de ces axes. Les indicateurs sont donc très hétérogènes et regroupés par service ; ils rassemblent aussi bien des données qualitatives diverses que des données financières.
C’est une matrice standard, définie par le groupe depuis le siège social, utilisée uniformément par toutes les divisions opérationnelles du groupe. La division chartraine n’a donc en principe aucune possibilité d’initiative sur la nature des indicateurs utilisés dans le tableau de bord. En réalité, notre entretien avec M. Poidevin a révélé que les opérationnels peuvent parfaitement ajouter un indicateur qui leur semble pertinent. Par exemple, “Number of reworks” n’est pas un indicateur demandé par le siège, mais son ajout à l’initiative du manager se révèle utile pour le suivi de la qualité. En outre, d’autres indicateurs n’apparaissent pas dans ce tableau de bord utilisé par le contrôleur de gestion, car ils sont propres au suivi de chaque département. Par exemple, des indicateurs financiers qui concernent uniquement le département qualité sont reportés directement à un supérieur responsable de la qualité au siège mais pas au sein même de l’usine.
Chaque catégorie est généralement la responsabilité d’un manager, bien qu’une catégorie puisse être divisée entre deux managers, ou qu’un manager soit chargé de deux catégories : M. Bernon a la responsabilité des 10 indicateurs de coûts et de NWC (sur 48 indicateurs au total), en plus de devoir agréger les résultats transmis par les autres managers. Au moment de la collecte de données, il se renseigne auprès des départements sur les éventuelles difficultés rencontrées (sur les questions plus opérationnelles, par contre, c’est le directeur d’usine qui est en charge). Il doit ensuite les mettre en forme et les expliciter dans des slides afin de procéder au reporting de gestion à sa hiérarchie.
- Bernon nous expliquait que le tableau de bord est un outil de suivi de la performance avant tout, pas un outil de travail à proprement parler. La fréquence du suivi est mensuelle. La plupart des indicateurs sont des objectifs opérationnels, mais certains peuvent traduire une finalité différente.
Le diagramme suivant résume la façon dont ce tableau est géré et utilisé par les différentes parties prenantes de la compagnie (la première partie du processus est en bleu, et la seconde en rouge).
Un tableau aux multiples caractéristiques et ambitions…
Ainsi, le tableau de bord a pour fonction de focaliser et dynamiser l’organisation autour de quelques priorités préétablies par l’entreprise et assister les managers dans le processus de gestion. Ce qui semble être cohérent avec la théorie. En revanche, en ce qui concerne la typologie de tableau, la pratique est très différente puisque ce dernier a des caractéristiques propres au tableau de bord panoramique et des caractéristiques propres au tableau de bord de pilotage.
D’une part, c’est un tableau de bord panoramique dans la mesure où il regroupe l’ensemble des paramètres mesurant la performance des secteurs spécifiques. M. Bernon est en charge de présenter les résultats au comité de direction, en mettant l’accent sur ceux qui s’écartent le plus des objectifs. Le comité valide le travail et, en fonction d’une performance plus ou moins bonne, redéfinit les cibles. Le tableau contient 48 indicateurs, qui sont mesurés mensuellement.
D’autre part, c’est un tableau de bord de pilotage parce que, bien que les indicateurs soient beaucoup par rapport à la moyenne théorique pour un tableau de bord efficace (20 indicateurs), pour chaque catégorie on a un choix sélectif et focalisé sur des priorités qui est fait. Par exemple, le niveau d’émissions de CO² est un indicateur introduit cette année, à des fins de communication externe : un niveau bas d’émissions permettra au groupe de communiquer sur ses bonnes pratiques environnementales. Des tierces parties peuvent alors être concernées : agences environnementales ou l’Etat, qui, par ces résultats, pourraient accorder une reconnaissance officielle en termes de responsabilité environnementale. Le contrôleur de gestion collecte les indicateurs manuellement.
L’intérêt du tableau de bord pour RB est de donner à la direction une vue d’ensemble quant à la performance des usines qu’elle doit coordonner. A partir de là, les managers se rendent compte de ce qui éventuellement ne marche pas et engagent une discussion avec le contrôleur de gestion en premier, puis avec le département concerné. En revanche, les principales limites de cet outil sont son manque de précision et le temps de collecte des informations par les contrôleurs de gestion.
@manu_scogna10
C’est une matrice standard, définie par le groupe depuis le siège social, utilisée uniformément par toutes les divisions opérationnelles du groupe. La division chartraine n’a donc en principe aucune possibilité d’initiative sur la nature des indicateurs utilisés dans le tableau de bord. En réalité, notre entretien avec M. Poidevin a révélé que les opérationnels peuvent parfaitement ajouter un indicateur qui leur semble pertinent. Par exemple, “Number of reworks” n’est pas un indicateur demandé par le siège, mais son ajout à l’initiative du manager se révèle utile pour le suivi de la qualité. En outre, d’autres indicateurs n’apparaissent pas dans ce tableau de bord utilisé par le contrôleur de gestion, car ils sont propres au suivi de chaque département. Par exemple, des indicateurs financiers qui concernent uniquement le département qualité sont reportés directement à un supérieur responsable de la qualité au siège mais pas au sein même de l’usine.
